Le tableau des talents

L’une des tâches de leadership les plus difficiles pour les entreprises au cours de leur phase de croissance initiale consiste à s’attaquer au simple fait que les revenus augmentent plus rapidement que les talents. Comme me l’a dit le fondateur d’une entreprise indienne, nous n’avons pas de problème de croissance ; nous avons un problème de croissance durable. Son problème était de savoir comment développer et recruter les talents dont il avait besoin pour répondre à la prochaine étape de croissance, et comment mettre en place la bonne infrastructure et les bons systèmes pour soutenir le talent sans le tuer avec la bureaucratie. Nous avons couvert un certain nombre d’exemples de la façon dont les dirigeants font évoluer leurs organisations, y compris le rôle du fondateur, la nécessité d’être clair sur le talent dont vous avez besoin et la nécessité d’examiner attentivement l’équipe fondatrice d’origine, ce qui pourrait également faire partie du problème des talents
Dans ce blog, nous explorons un outil simple, qui s’est avéré très utile : la table des talents.
Le tableau des talents a pour objectif de faire correspondre vos talents à vos principaux problèmes, d’augmenter la cadence de changement d’équipe, le cas échéant, et de clarifier vos objectifs de recrutement externe. L’élaboration du tableau comporte cinq étapes principales :
Dressez la liste des « emplois à valeur ajoutée les plus importants pour les x prochaines années par ordre d’importance, en fonction de l’unité d’expérience » requise : c’est plus facile à dire qu’à faire. Premièrement, il s’agit de créer de la valeur, pas des revenus ou des actifs. Un job de swing value n’est pas un job où quelqu’un est en charge d’une grande chose ; c’est un travail où une valeur massive peut être créée si le travail est bien fait. Et la raison pour laquelle nous l’appelons un job de swing value au lieu d’un job de création de valeur, c’est parce que c’est aussi un job dans lequel des quantités massives de valeur peuvent être détruites si les choses tournent mal. Également sur cette liste devraient figurer vos grands paris sur les capacités : s’il y a quelque chose que votre entreprise doit faire remarquablement bien, assurez-vous d’avoir quelqu’un d’exceptionnel responsable de sa réalisation. Trop souvent, ces travaux de grande capacité sont laissés de côté. Enfin, lorsque vous définissez le travail, définissez l’unité d’expérience requise pour faire le travail. Cela guide le recrutement.
Énumérez vos talents par ordre de potentiel : le haut potentiel est toujours un équilibre entre des antécédents éprouvés et une trajectoire, et la trajectoire concerne généralement l’énergie (les individus qui ont le feu dans le ventre, sont coachables et ne sont pas des vampires énergétiques) et les valeurs (les individus qui comprennent Founder’s MentalitySM et l’équipe). Une question clé dans l’évaluation des talents est de savoir dans quelle mesure mettre l’accent sur la trajectoire par rapport aux antécédents, ou, en d’autres termes, combien vous misez sur vos jeunes à fort potentiel. » Un thème commun que nous avons vu est qu’à mesure qu’une entreprise grandit et perd la mentalité de son fondateur, moins les dirigeants sont susceptibles de parier sur la prochaine génération de dirigeants. Nous avons eu un commentaire du PDG lors d’une réunion récente, le succès de mon entreprise a été motivé par des jeunes de 26 ans, qui ont fait des choses extraordinaires. Ils étaient les héros. Je ne les vois plus. J’aurais aimé avoir investi dans leur développement et être tolérant à l’échec. Si vous accordez une importance appropriée à la trajectoire ainsi qu’aux antécédents, le tableau des talents permet de garantir que vous avez la possibilité de placer de gros paris sur les futurs héros, et pas seulement sur les personnes les plus expérimentées pour le prochain emploi.
Associez les talents internes aux emplois et élaborez une feuille de route de transition : la prochaine étape est l’appariement des talents, c’est-à-dire l’affectation des meilleurs talents aux bons emplois. Dans les start-ups, la mise en correspondance des talents se fait quotidiennement ou hebdomadairement. Mais au fur et à mesure que l’entreprise grandit, les systèmes prennent le relais et l’appariement des talents est considéré comme perturbateur. Sandy Ogg, un partenaire d’exploitation chez Blackstone, soutient que la mise en correspondance des talents est l’un des principaux postes d’un leader. Ce n’est pas un événement ponctuel ou tous les cinq ans », dit-il. C’est constant. À mesure que les défis de l’entreprise évoluent et que les capacités de l’entreprise évoluent, vous devez constamment repenser la destination des talents. C’est fantastique pour le talent, troublant pour les bureaucrates et carrément dérangeant pour les moins performants. » Il y a quelques problèmes à surveiller ici : Premièrement, ne laissez pas l’unité d’expérience requise être si étroite que vous excluez d’excellents candidats internes. Elle a toujours relevé tous les défis que nous lui avons donnés  » est une grande unité d’expérience et peut produire de bien meilleurs résultats que Il n’est pas une star, mais il a une certaine expérience dans un écart que nous avons.  » Deuxièmement, confiez continuellement des rôles de développement commercial à vos talents les plus prometteurs. Faites de ces rôles l’endroit où il faut être au lieu de tâches administrant de grands départements, de grands effectifs ou de gros budgets.
Identifiez les lacunes et l’unité d’expérience requise et définissez votre feuille de route de recrutement : Si vous avez de l’ambition, vous aurez des lacunes en matière de ressources. La clé pour les pourvoir est de recruter la bonne unité d’expérience pour remplir ces rôles. Dans presque tous les cas, il s’agira de quelqu’un qui a construit un système dont vous aviez besoin, qui est entré sur un marché que vous deviez pénétrer ou qui a développé une capacité essentielle à votre succès futur. Ce n’est pas quelqu’un qui a administré les efforts de construction des autres. Et lors du recrutement, n’oubliez pas que les candidats renommés des grandes entreprises en place sont souvent très doués pour éviter les vérités inconfortables sur leur manque d’expérience en matière de création d’entreprise.
Développez la table des talents en tant que composant de votre modèle reproductible : Les modèles répétables® qui aideront votre entreprise à se développer avec un minimum de complexité sont des systèmes d’activité. Il s’agit d’un ensemble de décisions sur la manière dont vous allez différencier votre entreprise (par exemple, des coûts bas, de meilleurs modèles commerciaux) et des investissements qui vous permettent de pérenniser votre différenciation. Dans presque tous les cas, être bon dans la gestion d’une table de talents sera un élément important de votre modèle reproductible. Il y a de la valeur à devenir bon le plus tôt possible.